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Eficiencia Operativa: Fundamental ante Nueva Normalidad

Economía estancada, desaceleración mundial, Coronavirus (COVID-19)… y ¡Ahora el Petróleo!... y ¿yo qué hago?

A partir de los retos que se presentan en el entorno global y nacional al inicio de este año 2020, es claro que en México nos tendremos que preparar para operar dentro de una economía de poco crecimiento y con un mercado potencial constante; lo que nos obligará a buscar eficiencias en nuestras operaciones internas y adicionalmente buscar la manera de proporcionar un excelente servicio a nuestros clientes actuales, tratando de reforzar la diferenciación y fidelidad de los mismos ante competidores agresivos que estarán buscando alternativas de entrada con bajos costos y tecnología.

Tenemos que reconocer que las PYME’s son la base de nuestra economía, sin embargo, su índice de supervivencia ha venido disminuyendo con los años. Actualmente el 55% de las nuevas empresas sobreviven al primer año, pero sólo el 25% llega a su segundo año de operación. Ante estas estadísticas, es indispensable encontrar modelos operativos eficientes que ayuden a revertir esta tendencia.

Los negocios normalmente nacen y crecen gracias a la visión, el esfuerzo y las competencias particulares de un pequeño grupo de socios y empresarios que al mismo tiempo que penetran con sus productos o servicios en ciertos mercados, se hacen cargo de la operación y la entrega de dichos productos o servicios. Con el tiempo van integrando y entrenando a algunas personas para ejecutar la operación del negocio como los socios la comprendieron en su momento, pero la realidad es que la operación empieza a depender del particular entendimiento y genialidad de los nuevos colaboradores y en realidad no existen formas de trabajo profesionales que permitan perseguir objetivos de negocio claramente establecidos y por lo tanto no existe una definición de responsabilidades en todo el equipo, lo que empieza a derivarse en un caos de comunicación durante la operación, que solo el dueño puede resolver. Ante esta situación, los socios del negocio dedican la mayor parte del tiempo a operar, analizar y tomar decisiones, inhabilitando de dichas tareas a su personal y lo que es más grave, dejando de lado la función estratégica de planeación y crecimiento.

La manera más frecuente de resolver estas situaciones es la creación de algunas posiciones de liderazgo en las cuales se puedan delegar algunas responsabilidades de toma de decisiones y las empresas empiezan a crecer en ventas y por lo tanto en estructura. Sin embargo, con el tiempo, las personas van desarrollando zonas de influencia, las líneas de reporte se hacen más evidentes, las lealtades hacia las personas se hacen manifiestas y se empiezan a desarrollar silos de poder dentro de las mismas empresas, que nada tienen que ver con lograr objetivos de negocio o enfoque hacia los clientes y los mercados.

Adicionalmente, es poco frecuente observar dentro de las PYME’s, mecanismos de control que puedan dar seguimiento a la correcta ejecución del negocio. Lo que normalmente se puede observar es la presencia de un contador externo a la empresa, que recibe un paquete contable proporcionado por un área de naturaleza transaccional y el cual es integrado dentro de estados financieros; mismos que son realizados con el objetivo de calcular el pago de impuestos, pero no para analizar indicadores que puedan definir estrategias de operación y crecimiento.

Pero… hay forma de corregir el camino.

Un primer paso necesario es entender que la empresa hoy en día no puede existir como un ente desarticulado en donde la estrategia, los procesos, la gente y la tecnología son componentes independientes.

En el ámbito de los procesos de negocio, es indispensable entender cuáles son las fortalezas internas en la operación que representan una ventaja competitiva y darse cuenta también de las mejores prácticas de la industria que pudieran ser adoptadas. Pero, lo más importante será darse cuenta de que los procesos cruzan la organización en sus distintas áreas, y que el principal proceso de negocio (la cadena de valor) siempre estará enfocado en cumplir con las necesidades de los clientes actuales y futuros. Es este el sentido y la razón de existir de la empresa, que los fundadores en su momento definieron y que debe ser rescatado para reorientar las responsabilidades y las lealtades de las personas que participan en estos procesos de negocio.

De manera alterna, es importante poder construir un modelo de medición y seguimiento que permita entender el momento en que los procesos de negocio sufren desviaciones, encontrar las causas de dichas desviaciones y poder actuar en consecuencia. El modelo de gobierno de la empresa deberá ser definido desde sus métodos de control y seguimiento a través de indicadores específicos de proceso y logro de resultados, hasta la definición de roles y responsabilidades, desde la dirección del negocio a través de distintos organismos como juntas de consejo hasta el resto de la organización, con objeto de transmitir una cultura de revisión y control periódicos.

Altregy tiene consultores con más de 25 años de experiencia asesorando con éxito a un gran número de empresas en todo tipo de industria.

En Altregy podemos ayudarte a enfrentar estos retos

Artículo desarrollado por:

Sergio Sandoval

Experiencia en Desarrollo Organizacional y Operaciones

Sr Manager en Altregy, experiencia a nivel mundial en Operaciones y Recursos Humanos.